Управленческий учет.
Когда пришла пора внедрять?
Когда пришла пора внедрять?
На самом деле, управленческий учет нельзя
назвать отдельным видом учета в компании....
Он, скорее, – инструментарий для организации управления бизнесом.
Управленческий учет максимально индивидуален:
учитывает специфику бизнеса и запрос руководителя.
назвать отдельным видом учета в компании....
Он, скорее, – инструментарий для организации управления бизнесом.
Управленческий учет максимально индивидуален:
учитывает специфику бизнеса и запрос руководителя.
Однако, не рекомендую строить его вразрез с финансовой логикой, встречала такие примеры на практике и не раз.
Например, собственник оценивает эффективность работы бизнеса исключительно по денежному потоку, и остаток денежных средств на расчетном счету на конец года считает размером чистой прибыли, а ее, в свою очередь, 100% распределяет на дивиденды и просит перевести себе на личный счет, совершенно не задумываясь об оборотном капитале, который должен циркулировать и запускать новый операционный
цикл.
цикл.
Давайте разбираться, когда управленческий учет должен появиться в компании?
Итак, собственник только создал свое дело, ему важно понимать регулярность поступления денег, чтобы оценивать, насколько они закрывают постоянные платежи...
Итак, собственник только создал свое дело, ему важно понимать регулярность поступления денег, чтобы оценивать, насколько они закрывают постоянные платежи...
Первой задачей на стадии развития компании является оценка кассовых разрывов.
А первым инструментом управленческого учета - прототип бюджета движения денежных средств. Весь фокус внимания в бизнесе к поддержанию устойчивого финансового потока и умению управлять кассовыми разрывами.
А первым инструментом управленческого учета - прототип бюджета движения денежных средств. Весь фокус внимания в бизнесе к поддержанию устойчивого финансового потока и умению управлять кассовыми разрывами.
Компания продолжила развиваться, ее продукт/услуга стали пользоваться спросом, выручка стала кратно расти, что не может не радовать собственника. Все силы в бизнесе брошены на максимизацию выручки.
Но все чаще начинают появляться стратегические вопросы:
Но все чаще начинают появляться стратегические вопросы:
- Какой объем рекламной компании можем позволить?
- Каким количеством сотрудников укомплектовать штат?
- Покупаем офис или берем в аренду?
- Какие реальные инвестиции можем сделать в будущем?
Второй задачей, встающей перед компанией на стадии роста, является управление выручкой.
И здесь важным инструментом становится бюджет доходов и расходов. Именно он позволяет соотнести затраченные ресурсы с соответствующим доходом и дать оценку эффективности продуктов/услуг/направлений деятельности.
Если стадия роста успешно пройдена, компания переходит к стадии зрелости,
в которой заканчивается экстремальный рост и экспансия. Компания заняла свою нишу,
имеет определенную долю рынка и ее прирост становится небольшим.
в которой заканчивается экстремальный рост и экспансия. Компания заняла свою нишу,
имеет определенную долю рынка и ее прирост становится небольшим.
Третья глобальная задача–стабильное получение прибыли.
Именно от нее зависит возможность развития компании в будущем, сохранение штата сотрудника и доходность собственника, а значит, его интерес к текущему бизнесу. Теперь в управленческом учете должен появиться комплексный инструментарий расчета себестоимости и калькулирования единицы продукции/услуги. Это позволит выстраивать оптимальную ассортиментную политику.
Стадия зрелости несет свои риски, компания становится инертной, многие
решения принимаются долго, стратегия формализована и более консервативна.
Прирост выручки сокращается, и в компании начинается стадия спада.
Теперь инвестиционные задачи выходят
на первый план, но ресурсы ограничены:
Как в такой ситуации совершать инвестиции и подкреплять их
источниками финансирования? Как приоритизировать выбор?
решения принимаются долго, стратегия формализована и более консервативна.
Прирост выручки сокращается, и в компании начинается стадия спада.
Теперь инвестиционные задачи выходят
на первый план, но ресурсы ограничены:
Как в такой ситуации совершать инвестиции и подкреплять их
источниками финансирования? Как приоритизировать выбор?
Четвертой задачей становится управление прибылью.
Не просто планирование и контроль ее получения в течение операционного года, а способность точно прогнозировать и с высокой вероятностью получать фактически. Теперь в управленческом учете должна быть полноценная картина бизнеса с системой бюджетирования. Цель – оптимизация расходов и максимизации прибыли при стагнирующей или падающей выручке
И вот когда на каждой стадии своей траектории развития
компания будет обладать полным инструментарием,
у нее будет выстроен качественный и системный учет,
она сможет успешно перейти на стадию обновления:
где у нее появится возможность диверсифицировать
бизнес, чтобы запустить следующий виток масштабирования.
_________
А теперь представьте, что компании занялась внедрением
системы управленческого учета на стадии роста: имея динамичную
выручку, она уже понимает, как можно максимизировать прибыль,
на каких продуктах и услугах сфокусироваться.
В компании есть расчет как размера чистой прибыли, так и вариантов
ее инвестирования. Собственник больше не принимает решений
по ощущениям, он опирается на стратегию и финансовый план ее реализации.
Конечно, в этом случае стабильное развитие и масштабирование
гарантированы на длительном временном горизонте, ведь
деятельность прозрачна и понятна, а компания финансово устойчива.
Часто в консалтинге постановку управленческого учета рекомендуют,
когда собственник сталкивается с определенными «тревожными» сигналами:
✔ Бизнес непрозрачен
✔ Существуют проблемы с принятием решений
✔ Есть давление со стороны инвесторов и кредиторов
✔ Очевидны юридические и налоговые риски
_________
Я рекомендую вплотную заняться внедрением
управленческого учета на стадии роста,
когда в бизнесе ВСЕ ХОРОШО !
компания будет обладать полным инструментарием,
у нее будет выстроен качественный и системный учет,
она сможет успешно перейти на стадию обновления:
где у нее появится возможность диверсифицировать
бизнес, чтобы запустить следующий виток масштабирования.
_________
А теперь представьте, что компании занялась внедрением
системы управленческого учета на стадии роста: имея динамичную
выручку, она уже понимает, как можно максимизировать прибыль,
на каких продуктах и услугах сфокусироваться.
В компании есть расчет как размера чистой прибыли, так и вариантов
ее инвестирования. Собственник больше не принимает решений
по ощущениям, он опирается на стратегию и финансовый план ее реализации.
Конечно, в этом случае стабильное развитие и масштабирование
гарантированы на длительном временном горизонте, ведь
деятельность прозрачна и понятна, а компания финансово устойчива.
Часто в консалтинге постановку управленческого учета рекомендуют,
когда собственник сталкивается с определенными «тревожными» сигналами:
✔ Бизнес непрозрачен
✔ Существуют проблемы с принятием решений
✔ Есть давление со стороны инвесторов и кредиторов
✔ Очевидны юридические и налоговые риски
_________
Я рекомендую вплотную заняться внедрением
управленческого учета на стадии роста,
когда в бизнесе ВСЕ ХОРОШО !
